1980年代になると、高い市場占有率と低い市場占有率の双方が高い収益性に関連し、その中間的な市場シェアは低い収益性を示すという、矛盾をはらんだ結論が得られるようになった。「hole in the middle（どっちつかず）」と呼ばれる問題である。この異常性がもたらされるメカニズムは、後にマイケル・ポーターによって説明されることになる。PIMS研究の他にも、低い市場占有率が高い収益性と関係があることを示唆する研究は多く[12][13][14][15]、市場占有率の低いニッチな企業が高い収益を上げていることを示唆している。
1981年、リチャード・パスカル (Richard Pascale) とアンソニー・アトス (Anthony Athos) は、著書 The Art of Japanese Management の中で、日本企業の成功の主たる理由はその優れたマネージメント技術であると主張した[16]。彼らはマネージメントを戦略・構造・システム・スキル・スタッフ・スタイル・共有価値の七つの次元に分け[脚注 3]、戦略・構造・システムをハードウェア的要素、スキル・スタッフ・スタイル・共有価値についてはソフトウェア的要素へと分類した。彼らは、アメリカの企業はハードウェア的な要素においては優れているが、ソフトウェア的な要素においては優れているとは言えないと主張した[脚注 4]。アメリカ企業は企業風土や共有価値、職場の社会的凝集性には重きを置いていなかったのである。日本では、マネージメントとは単に仕事上の管理にとどまらず、より複雑で広範な要素（たとえば人間の欲求・経済・社会・心理・精神など）を幅広く管理することであると考えられていた。一方、アメリカでは、マネージメントは仕事上の管理にとどまり、仕事以外の人生とは区別されて考えられていた。アメリカ人が、職場とそれ以外の場所では全く違うパーソナリティを見せることはごく普通のことであった。パスカルらは、日米の意志決定スタイルの違いにも注目し、階層型のアメリカと合意型の日本を区別した。また、アメリカ企業は長期的視野を欠き、 マネージメントの流行や理論をばらばらに取り入れてしまう傾向があると指摘した。
1982年、マッキンゼー・アンド・カンパニー東京支店長であった大前研一によって The Mind of the Strategist がアメリカで出版された[17]。大前は、アメリカの戦略は過度に分析的であると主張した。大前によれば、戦略は直感と知的柔軟性を必要とする、創造的なアートであるべきだという。彼は、アメリカ人は分析的な技巧や縛られてしまっていると唱え、曖昧さや合意を重視する日本の文化と、素早い意志決定を評価するアメリカの文化を比較した。
同じく1982年、トム・ピーターズとロバート・ウォーターマンが、日本企業の挑戦を真っ向から分析する In Search of Excellence （邦訳『エクセレント・カンパニー』）を著した[18]。パスカルやアトスとマッキンゼーで協働した経験もある彼らは、「何が優れた企業を生み出すのか」を問うた。彼らは優秀だと思われる62の企業の中からさらに43社を選抜し、重要な経営陣にインタービューを重ねた。その結果、彼らは優秀な企業に共通する8つの特徴を発見した。
この様に、日本企業といかに競合するべきか、徐々に理論の青写真が描かれていった。だがJ. E. Rehfeld (1994)は、日米の文化は異なるので日本のマネジメント手法を米国に導入することはそう簡単なことではないと説明した[19]。様々な文化に特有のマネージメント手法を知識として獲得するため、特殊な錬金術が必要であった。彼は、「日本のカイゼンは日本の文化において機能するものだから、そのままアメリカに持ち込んでも意味がない」と論じた。
ゲイリー・ハメル（英語: Gary Hamel）とC. K. Prahaladは、戦略は「机上の空論ではなく、より活動的かつ双方向的でなくてはならないと論じた。彼らは「戦略的意図 (strategic intent)」「戦略アーキテクチャ (strategic architecture)」といった概念を提示したが[21][22]、中でもとりわけ有名な概念はコアコンピタンスである。彼らは、企業にとって重要な能力（すなわちコアコンピタンス）を理解することが重要であると説いた[23]。
活動的な戦略は、活動的な情報収集と活動的な問題解決が必要である。ヒューレット・パッカード社を操業したウィリアム・ヒューレットとデビッド・パッカードは、「歩き回る経営 (Management By Walking Around) 」を考案した。シニア・マネージャーが、自分の机に居るよりも、従業員や顧客や供給者を訪ね回ることを推奨する経営様式である。多くの人々との直接のコミュニケーションは、机上の空論で終わらない、実行可能な戦略を構築する際の確固たる基礎となった。この手法は、1985年にトム・ピーターズとナンシー・オースティン（英語: Nancy Austin）の出版した書籍によって、一躍有名になった[24]。日本の経営者達も、ホンダの三現主義（現場、現物、現実）に代表される、同じような経営様式を採用していた[脚注 7]。
1993年、ジョン・ケイ（英語: John Kay (economist)）は、ゲイリー・ハメルらのアイデアをもとに、「価値を付加することが、ビジネスの主目的だ」と主張した。付加価値とは、商品の市場価値と資本を含むインプットのコストの差を、企業の純アウトプットで割った値と定義される。彼は、「経営戦略の役割はコアコンピタンスを特定して付加価値を高める資産を集め、競争優位を築くことである」と唱えた。コアコンピタンスとしては、イノベーション・評判・組織構造の3種類の能力を提唱した。
1980年代は、ポーターを代表に、ポジショニング理論が流布した時代でもあった。同理論の起源はジャック・トラウトが著した1969年の論文までさかのぼるが[26]、トラウトがアル・ライズが Positioning: The Battle For Your Mind (1981) を著すまで、普及しなかった[27]。基本的な主張は、戦略は企業内部の視点だけでは判断できず、消費者が競合相手と比較してどう認識するかによって決まるというものである。戦略の策定と遂行には、 消費者のマインドに企業のポジションを作る必要がある。ポジショニング理論には幾つか新たな技法も適用されたが、大半は他の領域からの転用である。 例えば認知マップは、ポジション間の関係を視覚的に示す手法である。 多次元尺度構成法、判別分析、因子分析、コンジョイント分析、嗜好の回帰手法（英語: Preference regression (in marketing)）、 クラスター分析などの数学的な手法が利用された[脚注 8]。
James GilmoreとJoseph Pineは、マス・カスタマイゼーションに競争優位の源泉を見つけた[46]。これは、柔軟な製造技術が、規模の経済のメリットを損なうことなく、個々の顧客への個別対応を可能にするという考え方である[脚注 10]。この考え方は、製品のみならずサービスについても説明している。 サービスも個々の顧客へとマス・カスタマイズされるならば、それも経験として蓄積されると彼らは論じている。ベルント・シュミット（英語: Bernd Schmitt）の業績に基づく彼らの著書 The Experience Economy[47]によれば、サービスとは劇場のようなものであるという。 この学派は、しばしば顧客経験管理の重要性について言及している。
ジェームズ・C・コリンズとジェリー・ポラス (Jerry Porrass) は、何が偉大な企業を創るのかを明らかにするため、数年を費やして実証研究を行った。19の成功した企業を6年に渡って調査した結果明らかになったのは、企業を育む「コア・イデオロギー (core ideology)」の存在である。戦略や戦術が日々変化しても、中核的な価値観は維持されていたのである。中核的な価値観は、組織の存続に向けて従業員を方向付ける役割を果たしていた。彼らの著書 Built To Last (1994)[48]では、短期的な収益目標・費用削減・リストラクチャリングは、献身的な従業員が企業を存続せしめるために突き動かすことはできないと論じている。コリンズは、2000年にはシリコンバレーにおいて長期的な視野が生じにくい状況を表す言葉として、“built to flip”を考案した。彼はまた、BHAG（社運を賭けた大胆な目標、Big Hairy Audacious Goal）という表現も有名にしている。
だが20世紀も終わりが近づくと、マーケティング戦略は徐々に注目を失っていった。競合他社と対決するよりも、時に協調するほうが良いと思われるシチュエーションが多いと認識され始めたからである。1989年、Dudley LynchとPaul L. KordisはStrategy of the Dolphin: Scoring a Win in a Chaotic World を出版した。彼らは書籍の中で、どんなときには攻撃的な戦略をとり、どんなときには受動的な戦略をとればよいか、その指針について論じている。
1970年, アルビン・トフラーは著書未来の衝撃の中で、変化率 (rate of change) が加速する傾向にあると記述した[54]。彼は、社会的・技術的な規範の寿命が世代を追う事に短くなっていることを示し、社会はいかにして動揺や不安に対処するのかという問いを立てた。過去の世代では、「変化期」は常に「安定期」と交互に訪れていた。そのため、変化を受け入れ、また次の変化に備えるための余裕があった。だが「安定期」はどんどん短くなり、20世紀後半には完全に消失してしまった。1980年、彼は著書第三の波で、この容赦の無い変化を、農業化・工業化に続く文明化の第三の波であると論じた[55]。彼は、この新たな局面の幕開けは前世代の人々に大きな不安を引き起こし、ビジネスの世界に多くの衝突と機会をもたらすだろうと主張した。1990年代初め頃より、多くの研究者が、この局面における経営戦略について論じることとなった。
1997年、1997年、Watts WakerとJim Taylorは、この激変を500年のデルタ (500 year delta) と呼んだ[56]。彼らは、このような大きな変局は5世紀ごとに訪れると論じ、理性の時代 (Age of Reason) からアクセスの時代 (Age of Access) への転換が訪れていると主張した。その語、 ジェレミー・リフキン（英語: Jeremy Rifkin）によって、アクセスの時代という言葉は広められていった[57]。
1968年、ピーター・ドラッカーは断絶の時代 (Age of Discontinuity) という言葉で、我々の連続的な日々の生活に訪れる混乱を表現した[58]。連続の時代 (age of continuity) においては、ある程度、過去の経験から未来を予測することができる。だがドラッカーによれば、断絶の時代にある我々には過去に基づいて未来を予測することはほとんど無意味だという。今日の流れが、明日も続くとは限らないのだ。彼は、断絶を引き起こす要因として、技術、 グローバリゼーション、文化多元主義、知識資本 (knowledge capital) の4つを挙げた。
多くの戦略策定家が、変化に対応するためにシナリオ・プランニングの手法を用いている。例えばKees van der Heijden (1996) は、変化と不確実性は最適な戦略の決定を不可能にするという。我々は、そのような事象に対処するに十分な時間も、情報も、得られないからだ。我々は、最適ではなく「最も巧みなプロセス (the most skilful process) 」を望むことしかできないのである[69]。1991年、Peter Schwartz[要曖昧さ回避]は戦略的成果は前もってわからないため、競争優位の源泉もあらかじめ決まることはないと論じた[70]。 激しく変化するビジネス環境は、我々が競争優位から持続的な価値を生み出す公式を発見するには、不確実すぎるのである。シナリオ・プランニングは、常に複数の未来を考え、それぞれのもつ含意を考慮し、発生確率を評価する。Pierre Wackによれば、シナリオ・プランニングは、洞察力と複雑性と巧妙さの複合物であり、公式的な分析や数字を扱うものではないという[71]。
1990年頃から、多くの研究者が戦略における情報の重要性を指摘した(J.B. Quinn[84]、J. Carlos Jarillo[85]、D.L. Barton[86]、Manuel Castells[87]、J.P. Lieleskin,[88]、Thomas Stewart[89]、K.E. Sveiby,[90]、Gilbert J. Probst[91]、Shapiro and Varian[92])。
たとえばThomas A. Stewartは、知的資本 (intellectual capital) という概念を用いて、組織の知識への投資を表現した。知的資本は、ヒューマン・キャピタル（労働者の知識）、顧客資本（customer capital；財購入の意志決定を行う顧客の知識）、構造的資本（structural capital；組織それ自体に属する知識）の3つから構成される[脚注 20]。
Geoffrey Moore (1991)とR. Frank and P. Cook[93]は、競争の性質の変化を発見した。ハイテク産業では、標準の成立によって独占に近い状態をもたらされる。相互運用性の実現にユーザー間の互換性が必要とされるネットワーク化された産業（たとえば、ワードプロセッサの文書形式）でも、同じ現象が見られる。ある製品が市場を支配すれば、それより遙かに優れた製品であっても、打ち勝つことはできない。Mooreは、E.M. Rogersのイノベーションの普及モデルを利用して、企業がどうすれば支配的な地位を得られるかを示した[脚注 21]。
Will Mulcaster[95]は、戦略そのものに関する研究には多くの研究が蓄積されているが、戦略的意志決定や戦略遂行時の効率性に影響を与える要因については、ほとんど研究が蓄積されていないと論じた。例えば、世界金融危機は、銀行がリスクに対してもっと注意を払っていれば避けられたかもしれない。では、どうすれば意志決定プロセスを改善することができるのであろうか。Mulcasterは、意志決定または戦略遂行時に考慮すべき、11の要因を挙げている（時間、敵対要因、政治、知覚、全体の影響、付加価値、インセンティブ、学習能力、機会費用、リスク、スタイル）[脚注 22]。
脚注
^例えば経営戦略学会[1] は、"Japan Academy of Strategic Magement"を英名称としている。
^ラルフ・ワルド・エマーソンの言葉。原意は「より良いねずみ取りを作れば、お客が玄関に殺到する （Build a better mousetrap and the world will beat a path to your door.）」。
^the informal design and conception school; the formal planning school; the analytical positioning school
^the entrepreneurial, visionary, or great leader school; the cognitive or mental process school; the learning, adaptive, or emergent process school; the power or negotiation school; the corporate culture or collective process school; the business environment or reactive school
^参考までに原文を記しておく。“there are many participants, numerous interactions, much trial and error learning, and abundant attempts to imitate each others' successes”
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