PROFILPELAJAR.COM

Бюджетирование с нулевой базой (англ. zero-based budgeting, ZBB) — метод бюджетного планирования, при котором фактические значения бюджетов предыдущих периодов не принимаются во внимание. Основой для бюджетов в этом случае становятся прогнозы продаж, технологические нормативы затрат и экономические расчёты. В общем случае метод даёт более точный результат по сравнению с традиционным подходом.

Определение

Английский профессор Колин Друри определяет бюджетирование с нулевой базой как метод составления бюджета, в котором планируемые расходы определяются с нуля, то есть каждый период (год) бюджет составляться так, словно текущая программа затрат только что начинается^[1].

По мнению американского экономиста Дже Шима бюджетирование с нулевой базой — это инструмент планирования и бюджетирования, который использует анализ «затраты—выгоды» проектов и функций для улучшения распределения ресурсов на предприятии. Традиционное бюджетирование концентрируется на постепенных изменениях по сравнению с предыдущим годом, предполагая, что мероприятия предыдущего года являются существенными и должны быть продолжены в том же тренде. При методе бюджетирование с нулевой базой оценки затрат и выгод строятся с нуля, с нулевого уровня, и должны быть обоснованы. Каждый руководитель должен подробно обосновать свою бюджетную заявку, начиная с нулевого баланса^[2].

Этапы бюджетирования с нулевой базой

Бюджетирование с нулевой базой включает следующие три этапа^[1]:

описание каждого вида деятельности, к которым принимаются решения в рамках общего пакета принимаемых решений;
оценивание и ранжирование решений с точки зрения их приоритетности;
распределение ресурсов на основе приоритетности с учетом общих выделенных средств.

Составление бюджетов с нулевой базой лучше всего подходит к дискреционным расходам (менеджеры имеют некоторую свободу действий расходования средств, выделенных на какой-то вид деятельности) и вспомогательным видам деятельности^[1].

Основные способы планирования бюджетных показателей

Доходы: на основании прогнозов продаж (по отдельным видам продукции) и прогнозной цене реализации.
Затраты на производство: по технологическим нормативам.
Затраты на административно-хозяйственное обеспечение: по заявкам подразделений.
Инвестиции и затраты на ремонт: по сметной стоимости инвестиционных и ремонтных мероприятий.
Закупки: исходя из сроков поставки ТМЦ и закупки услуг, указанных в заявках подразделений.
План финансовых поступлений и платежей: в соответствии с правилами расчетов за поставленную продукцию и приобретенные ТМЦ.

Критика

Достоинства

В бюджеты с нулевой базой не попадают ошибки, накопленные в предыдущих периодах.
Затраты, рассчитанные в соответствии с данным методом, имеют большую степень обоснования. Руководители получают дополнительные возможности для обоснованного принятия решений о необходимости затрат или возможности их секвестирования.

По мнению К. Друри к достоинствам бюджетирования с нулевой базой можно добавить^[1]:

отсутствие тенденций экстраполировать прошлые результаты, добавляя к показателям текущего года процентную надбавку. В отличие от традиционных смет объём финансирования изначально никому не гарантирован.
более критический подход ко всем статьям, чем в традиционных бюджетах. Текущая практика составления бюджета с нулевой базой соответствует принципу «ценность за деньги».
Основное внимание при рассмотрении принципа «ценность за деньги» уделяется конечным результатам.

Недостатки

Основным недостатком являются большие трудозатраты. Длительность процесса планирования может в несколько раз превышать время, затраченное при традиционном подходе. Затраты на использование данного метода могут превысить выгоды от его использования.
Определение прогнозных значений некоторых показателей без использования базы прошлых периодов может быть менее эффективным или давать менее точный результат.
В полной мере подход может быть использован только при достаточно высокой степени автоматизации.

По мнению К. Друри к недостаткам бюджетирования с нулевой базой можно добавить^[1]:

дороговизна в применении и высокий уровень трудозатрат. Так, для определения содержания пакетов решений и их целевого предназначения требуется много и средств, и времени.
множество пакетов решений, а соответствующей информации, которая позволила бы их ранжировать по привлекательности для предприятия, недостаточно.

См. также

Примечания

↑ ¹ ² ³ ⁴ ⁵ Друри К. Управленческий и производственный учёт: учебный комплекс для студентов вузов. — 6-е изд. — М.: Юнити-Дана, 2012. — С. 538-541. — 1423 с. — ISBN 978-5-238-01060-1.
↑ Shim J.K. Budgeting basics and beyond/J.K. Shim, J.G. Siegel, A.I. Shim — John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2012 — P.425 — 542p. — ISBN 978-1-118-09627-7