PROFILPELAJAR.COM

A balanced scorecard (rövidítve: BSC) egy stratégiai vezetési eszköz (keretrendszer). Magyarul a kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer elnevezés fedi le, ám a hazai gyakorlatban is az angol elnevezés használatos. Jelentősége a stratégiai irányítás és a kontroll összekapcsolásában áll, melynek során a pénzügyi mellett más nézőpontok, és nem pénzügyi mutatószámok is megjelennek. Az eszköz egyszerűsége, áttekinthetősége, és lényegi vezetési problémára adott válaszai által vált kimagaslóan népszerűvé.

A balanced scorecard nézőpontjai: pénzügyi nézőpont, vevői nézőpont, működési folyamatok nézőpontja, tanulás-fejlődés nézőpontja.
Valamennyi nézőpont esetében azonosítandók: a stratégiai célok, az ezeket mérhetővé tévő mutatószámok, a mutatókkal kapcsolatos elvárások (célértékek), és az elvárások elérése érdekében szükséges akciók.

Története

A Kaplan–Norton szerzőpáros 1992-től sorozatban publikálta nézeteit az általuk kifejlesztett balanced scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszerről. Az elnevezésben a "balanced" szó kiegyensúlyozást jelent: a négy nézőpont között, a pénzügyi és a nem pénzügyi mutatók között, avagy az objektív és a szubjektív mérések és mutatók között. A "scorecard" szó az Amerikában népszerű sportokban használt pontozótáblákra utal. A szerzőpárosnak az 1996-ban, az Egyesült Államokban megjelent könyve menedzsment bestsellerré vált, a módszertan pedig menedzsment divattá.^[1] Később a szerzőpáros valamint elméleti és gyakorlati szakemberek továbbfejlesztették a megközelítést módszertani, tervezési szempontból. A mutatószámok stratégiai térképe mellett megemlíthető a közszolgálati szervezetekre alkalmazott balanced scorecard a továbbfejlesztések között.^[2]

A Balanced Score Card új trendjei

A BSC kialakításához egyre nagyobb hangsúlyt kapnak a tiszta, jól strukturált üzleti modellek.
Növekvő a stratégiai térkép szerepe.
Egyre jellemzőbb, hogy a vállalaton belüli felügyeletet egy BSC-iroda látja el.
Jellemzően a Balanced Scorcard napjainkban összeköttetésben állnak más irányító rendszerekkel is (tervezés és beszámolás, célmeghatározás, IT stb.)
Egyre hatékonyabb a BSC-k kidolgozása^[3]

Az eszköz célja és jelentősége

Gyors és átfogó képet nyújt a vezetőségnek a vállalat működéséről. A pénzügyi mutatók tájékoztatnak a vállalat múltbeli tevékenységének teljesítményéről, a nem pénzügyi (teljesítménymutatók) pedig a jövőbeli pénzügyi teljesítményt befolyásoló tényezőket jellemzik.

A stratégia tisztázása és konszenzus teremtése.
A stratégia kommunikálása a szervezet érintettjei felé.
A stratégia összehangolása a szervezeti egységek céljaival és az egyéni célokkal.
A stratégiai célok összekapcsolása a hosszú távú célokkal és az éves tervezéssel.
A stratégiai programok meghatározása és összehangolása.
A stratégia rendszeres időközönkénti felülvizsgálata.
Visszacsatolás, stratégiai tanulás és a stratégia javítása.^[4]

A BSC nézőpontjai

A balanced scorecard négy nézőpontja közötti összefüggések legalább olyan lényegesek, mint önmagukban a mutatók a négy nézőpont mentén.

Pénzügyi nézőpont

Hogyan kellene pozicionálni a vállalatot a befektetők felé?
Mit kell elérni ahhoz, hogy tulajdonosok szerint a vállalat pénzügyileg sikeres legyen?

Vevői nézőpont

Mit kell tennünk azért, hogy vevőink elégedettek legyenek?
Hogyan jelenjünk meg a vevők előtt úgy, hogy stratégiánkat sikeresen megvalósítsuk?

Működési folyamatok nézőpontja

Mely folyamatokat kell optimalizálnunk, hogy megfeleljünk vevőink elvárásainak?
Mely folyamatokban kell kiváló teljesítményt nyújtanunk ahhoz, hogy vevőink és tulajdonosaink elégedettek legyenek? (Bővebben lásd: Folyamatmenedzsment

Tanulás-fejlődés nézőpontja

Hogyan kell a szervezetnek továbbfejlődnie, hogy megvalósítsa a jövőképét?
Mit kell tennünk a szervezeti és egyéni tanulás, illetve az innováció érdekében azért, hogy képesek legyünk a változásra?

Példák a BSC nézőpontok lehetséges stratégiai céljaira

A következő felsorolásban példákat láthatunk, az egyes nézőpontok lehetséges stratégiai céljairól.

A pénzügyi nézőpont stratégiai céljai

jövedelmezőség növelése
árbevétel megkétszerezése
magas működési nyereség elérése
nyereségesebb megbízások a vállalat számára
cash flow növekedés stb.

A vevői nézőpont stratégiai céljai

piaci pozíció megerősítése
új imázs felépítése
ismertség növelése
vevők proaktív kiszolgálása
ügyfelek megtartása stb.

A folyamat nézőpont stratégiai céljai

értékesítési hatékonyság növelése
folyamatorientáltság érvényesítése
gyorsabb ajánlatkérés
kapacitás növelése
stratégiai partneri hálózat kialakítása stb.

A tanulási és fejlődési nézőpont stratégiai céljai

munkatársak célirányos képzése
korfa kialakítása
elérhető tudásbázis kialakítása
ösztönzői és előrelépési rendszer kialakítása
új kompetencia kiépítése stb.^[5]

A BSC kialakítása

A balanced scorecard kialakítása jellemzően az alábbi lépéseken halad végig.

A stratégia értelmezése. Milyen stratégiát kívánunk követni a jövőben?
A stratégiai célok meghatározása. A négy nézőpont mentén meghatározott célok, és ezek összefüggéseinek megértése.
Mutatók kiválasztása, elvárások meghatározása. Mivel tudom mérni a célok teljesülését? Milyen elvárásnak kell megfelelni a cél eléréséhez?
Akciók megfogalmazása. Mit kell tennem a célok teljesüléséért?^[6] (Bővebben lásd: Szervezetalakítás)

Mutatószámok

A mutatószám (key performance indicator) a stratégiai cél teljesülését mutatja. A mutatószám adja meg a cél teljesülésének mérési módját; meghatározása a BSC kialakítási folyamat során történik. A mutatószámok kiválasztásakor mind a célok elérésének ábrázolását, mind az ezáltal elért magatartás-befolyásolást figyelembe kell venni. Továbbá különbséget kell tenni a vállalatban már létező mutatószámok és az újonnan bevezetendők között.^[7]

Kritikák

A BSC négy nézőpontja nem kezeli az érintetteket. Így jelentős problémát jelenthet a szállítókkal kapcsolatos stratégia végrehajtásában.
Nem ad útmutatást arra, hogy mit kell tennie a menedzsmentnek a változóval.
Nem kezeli az egyes változók közötti korrelációt.
Napjainkig kevés empirikus kutatás bizonyította a BSC valódi hatását a vállalati jövedelmezőségre.
Bevezetéséhez megfelelő szervezeti kultúra kell. Az ehhez szükséges szervezeti változás nagy figyelmet és energiát igényel.

Hivatkozások

↑ Axa Ch. and Bjørnenakb T (2005) "Bundling and diffusion of management accounting innovations—the case of the balanced scorecard in Sweden", Management Accounting Research 16(1):1-20
↑ Újabb BSC-cikkek magyar nyelvű kivonatai. [2007. október 12-i dátummal az eredetiből archiválva]. (Hozzáférés: 2009. június 25.)
↑ Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.6-12.
↑ Kaplan-Norton (1998)
↑ Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.55-56.
↑ Dobák Miklós: Balanced Scorecard (előadás a Budapesti Közgazdaságtudományi Egyetemen, 1999. április)
↑ Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.354.

További információk

Fekete M. és Mészáros Á. (2008) "Balanced Scorecard a gyakorlatban", IFUA Horváth and Partners Kft. pp.9-372.
Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71-80.
Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (1998) "Balanced Scorecard kiegyensúlyozott stratégiai mutatószám-rendszer - Egy eszköz, ami mozgásba hozza a stratégiát", KJK, Budapest.
Kaplan, R.S. és Norton, D.P. (2002) "Stratégiai térképek - Hogyan alakulnak át az immateriális javak pénzügyi eredménnyé?", Panem, Budapest.
Lap.hu linkgyűjtemény
Cikkek a BSC-ről a Controlling Portálon
http://www.ifua.hu/?levelid=6&cikkid=832&parentid=24