Artikel ini sebatang kara, artinya tidak ada artikel lain yang memiliki pranala balik ke halaman ini. Bantulah menambah pranala ke artikel ini dari artikel yang berhubungan atau coba peralatan pencari pranala. Tag ini diberikan pada Oktober 2022.

Efektivitas tim atau efektivitas kelompok adalah kapasitas yang dimiliki tim untuk mencapai tujuan atau sasaran yang dikelola oleh anggota tim atau organisasi yang berwenang.^[1] Sebuah tim adalah kumpulan individu yang saling bergantung dalam tugas-tugas mereka, berbagi tanggung jawab untuk mencapai hasil, dan memandang diri mereka sebagai unit yang tertanam dalam sistem kelembagaan atau organisasi yang beroperasi dalam batas-batas yang ditetapkan dari sistem itu.^[2] Tim dan kelompok telah membentuk hubungan yang sama dalam batas-batas proses dan penelitian yang berkaitan dengan keefektifannya^[3] (yaitu kekompakan kelompok dan kerja tim ) sambil tetap mempertahankan kemandirian mereka sebagai dua unit terpisah. Kelompok dan anggotanya tidak bergantung pada peran satu sama lain, keterampilan, pengetahuan, atau tujuan versus tim dan anggotanya yang saling bergantung pada peran, keterampilan, pengetahuan, dan tujuan masing-masing.

Ada enam model efektivitas tim yang berbeda yaitu Rubin, Plovnick, model Fry GRPI,^[4] model Katzenbach dan Smith,^[5] model T7,^[6] model LaFasto dan Larson,^[7] model Hackman^[8] dan model Lencioni.^[9]

Evaluasi seberapa efektif sebuah tim dilakukan dengan bantuan berbagai komponen yang berasal dari penelitian dan teori yang membantu dalam menciptakan deskripsi sifat multifaset dari efektivitas tim. Menurut Hackman (1987),^[10] efektivitas tim dapat didefinisikan dalam tiga kriteria:

1. Output – Output akhir yang dihasilkan oleh tim harus memenuhi atau melampaui standar yang ditetapkan oleh unsur utama dalam organisasi
2. Proses Sosial – Proses sosial internal yang berlangsung saat tim berinteraksi harus meningkatkan, atau setidaknya mempertahankan, kemampuan kelompok untuk bekerja sama di masa depan
3. Pembelajaran – Pengalaman bekerja di lingkungan tim harus bertindak untuk memuaskan daripada memperburuk kebutuhan pribadi anggota tim^[11]

Agar kriteria ini dapat dinilai dengan tepat, evaluasi keefektifan tim harus dilakukan dengan melibatkan ukuran kinerja tugas akhir tim serta kriteria yang digunakan untuk menilai proses intra-kelompok. Tiga konstruksi proses intra-kelompok utama yang diperiksa adalah konflik intra-kelompok, kepaduan tim, dan kemanjuran tim. Konflik intra-kelompok merupakan bagian integral dari proses yang dialami sebuah tim dan efektivitas unit yang dibentuk. Penelitian sebelumnya telah membedakan dua komponen konflik intra-kelompok:

• Konflik hubungan – ketidakcocokan antarpribadi antara anggota tim seperti kekesalan dan permusuhan
• Konflik tugas – terjadi ketika anggota menyampaikan ide dan pendapat yang berbeda tentang aspek-aspek tertentu yang terkait dengan penyelesaian tugas

Kepaduan tim dipandang sebagai indikator umum interaksi kelompok yang sinergis—atau proses.^[12] Selanjutnya, kepaduan tim telah dikaitkan dengan koordinasi yang lebih besar selama tugas tim serta peningkatan kepuasan, produktivitas, dan interaksi kelompok.^[13] Kemanjuran tim mengacu pada persepsi anggota tim tentang kompetensi tim khusus tugas. Konstruksi ini dianggap menciptakan rasa percaya diri dalam tim yang memungkinkan kelompok untuk bertahan ketika menghadapi kesulitan.^[14] Menurut Hackman (2002),^[15] ada 5 kondisi yang ditunjukkan oleh penelitian untuk mengoptimalkan efektivitas tim:

1. Tim Nyata – Stabilitas dalam keanggotaan grup dari waktu ke waktu
2. Arahan yang Menarik – Tujuan yang jelas yang bergantung pada tujuan akhir
3. Mengaktifkan Struktur– Dinamika kelompok harus menghasilkan sesuatu yang baik, bukan yang buruk
4. Dukungan Sosial – Kelompok harus memiliki sistem untuk berkolaborasi dengan baik
5. Pelatihan – Peluang seorang pelatih untuk memberikan bantuan^[16]

Prakarsa multi-tahun oleh Google Inc, Proyek Aristoteles yang bertujuan untuk mendefinisikan karakteristik tim yang ideal di tempat kerja, telah menemukan kondisi yang agak mirip untuk efektivitas kelompok. Mereka menemukan bahwa sejauh ini, faktor terpenting adalah keamanan psikologis. Faktor kunci lain dalam produktivitas adalah ketergantungan, struktur dan kejelasan, makna pribadi, dan setiap anggota tim merasa mereka memiliki dampak.^[17]

Tim kerja atau tim produksi dan layanan adalah unit kerja berkelanjutan yang bertanggung jawab untuk memproduksi barang atau menyediakan layanan bagi organisasi.^[18] Keanggotaan tim kerja biasanya stabil, biasanya kerja penuh waktu, dan terdefinisi dengan baik.^[19] Tim-tim ini diarahkan oleh seorang supervisor yang mengamanatkan pekerjaan apa yang dilakukan, siapa yang melakukannya, dan dengan cara apa pekerjaan itu dilaksanakan. Sektor manufaktur seperti pertambangan dan pakaian jadi dan sektor berbasis layanan seperti akuntansi yang memanfaatkan tim audit secara efektif menggunakan tim kerja.^[20]

Tim kerja yang dikelola sendiri atau kelompok kerja otonom adalah tim kerja yang memungkinkan anggotanya untuk memberikan kontribusi yang lebih besar di tempat kerja dan hal ini merupakan keunggulan kompetitif yang signifikan bagi organisasi.^[21] Tim kerja ini menentukan bagaimana mereka akan mencapai tujuan yang diamanatkan untuk dicapai dan memutuskan rute apa yang akan mereka ambil untuk menyelesaikan tugas saat ini.^[22] Tim kerja yang dikelola sendiri memiliki tanggung jawab untuk merencanakan, menjadwalkan, mengatur, mengarahkan, mengendalikan, dan mengevaluasi proses kerja mereka sendiri. Tim kerja yang dikelola sendiri juga memilih anggota mereka sendiri dan mengevaluasi kinerja anggota. Tim kerja yang dikelola sendiri lebih disukai karena efektivitasnya daripada tim yang dikelola secara tradisional karena kemampuan mereka untuk meningkatkan produktivitas, biaya, layanan pelanggan, kualitas, dan keselamatan.^[23][24] Namun, tim kerja yang dikelola sendiri tidak selalu memiliki hasil yang positif. Tim-tim ini bisa mahal untuk memulai, memiliki potensi konflik terbesar, dan seringkali sulit untuk memantau kemajuannya.^[25] Perpindahan ke tim kerja swakelola di Levi Strauss & Co. pada 1990-an mengadu pekerja yang sangat terampil dan efisien dengan pekerja yang lebih lambat yang menurut pekerja yang lebih cepat tidak cukup berkontribusi pada tim.^[26]

Tim paralel atau tim saran dan keterlibatan adalah tim yang mengumpulkan orang-orang dari unit kerja atau pekerjaan yang berbeda untuk melakukan fungsi yang tidak dilengkapi dengan baik oleh organisasi reguler. Tim ini diberi wewenang yang terbatas dan hanya dapat membuat rekomendasi kepada individu yang lebih tinggi dalam susunan organisasi.^[27] Tim paralel digunakan untuk memecahkan masalah dan kegiatan yang membutuhkan perbaikan.^[28] Contoh tim paralel adalah gugus mutu, satuan tugas, tim peningkatan kualitas, dan kelompok keterlibatan karyawan. Efektivitas tim paralel dibuktikan dengan kelanjutan penggunaan dan perluasan mereka di seluruh organisasi karena kemampuan mereka untuk meningkatkan kualitas dan meningkatkan keterlibatan karyawan.^[29][30]

Tim proyek atau tim pengembangan adalah tim yang menghasilkan produk dan layanan baru untuk organisasi atau institusi dalam satu waktu atau basis yang terbatas di mana hak cipta produk atau layanan baru tersebut akan menjadi milik perusahaan yang pernah dibuatnya setelah selesai. Tugas tim ini dapat bervariasi dari hanya meningkatkan proyek, konsep, atau rencana saat ini hingga membuat proyek yang sama sekali baru dengan sedikit batasan. Tim proyek mengandalkan anggota mereka yang berpengetahuan dan berpengalaman dalam banyak disiplin ilmu dan fungsi karena akan memungkinkan untuk menyelesaikan tugas secara efektif. Setelah proyek selesai, tim dibubarkan dan dipindahkan secara individual ke fungsi khusus lainnya atau pindah ke proyek dan tugas lain yang dapat mereka selesaikan atau kembangkan sebagai satu unit. Contoh umum tim proyek adalah tim lintas fungsi ^[31] Efektivitas tim proyek dikaitkan dengan kecepatan mereka dalam menciptakan dan mengembangkan produk dan layanan baru yang mengurangi waktu yang dihabiskan untuk proyek individu.^[32]

Tim manajemen atau tim aksi dan negosiasi bertanggung jawab atas koordinasi dan arahan divisi dalam suatu lembaga atau organisasi selama berbagai proyek yang ditugaskan dan tugas serta inisiatif fungsional, operasional, dan/atau strategis.^[33] Tim manajemen bertanggung jawab atas kinerja total divisi yang mereka awasi sehubungan dengan operasi sehari-hari, pendelegasian tugas, dan pengawasan karyawan.^[34] Kewenangan tim ini didasarkan pada posisi anggota pada bagan organisasi perusahaan atau institusi. Tim manajemen ini terdiri dari manajer dari divisi yang berbeda (misalnya Wakil Presiden Pemasaran, Asisten Direktur Operasi).^[35][36] Contoh tim manajemen adalah tim manajemen eksekutif yang terdiri dari anggota di puncak hierarki organisasi seperti direktur utama, dewan direksi, dewan pengawas, dll yang menetapkan inisiatif strategis yang akan dilakukan perusahaan atas jangka panjang (tiga sampai lima tahun).^[37] Tim manajemen akan efektif dengan menggunakan keahlian mereka untuk membantu perusahaan dalam menyesuaikan diri dengan lanskap ekonomi global saat ini yang membantu mereka bersaing dengan pesaing mereka di pasar masing-masing. Selain itu juga menghasilkan inisiatif unik yang membedakan mereka dari pesaing mereka dan memberdayakan karyawan yang bertanggung jawab atas keberhasilan organisasi atau lembaga.^[38][39]

1. ^ Aubé, Caroline; Rousseau, Vincent (September 2011). "Interpersonal aggression and team effectiveness: The mediating role of team goal commitment". Journal of Occupational and Organizational Psychology. 84 (3): 567. doi:10.1348/096317910X492568. 
2. ^ Halvorsen, Kristin (2013). "Team decision making in the workplace: A systematic review of discourse analytic studies". Journal of Applied Linguistics and Professional Practice. 7 (3): 273–296. doi:10.1558/japl.v7i3.273. 
3. ^ Kozlowski, Steve W.J.; Ilgen, Daniel R. (Desember 2006). "Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams". Psychological Science in the Public Interest. 7 (3): 77–124. doi:10.1111/j.1529-1006.2006.00030.x. PMID 26158912. 
4. ^ "The GRPI Model of Team Effectiveness". 
5. ^ "The Wisdom of Teams". 
6. ^ "Driving Team Effectiveness" (PDF). Diarsipkan dari versi asli (PDF) tanggal 2018-05-16. Diakses tanggal 2019-01-29.  Parameter |url-status= yang tidak diketahui akan diabaikan (bantuan)
7. ^ Larson, Carl E.; Larson, Carl; LaFasto, Frank M. J. (1989-08). Teamwork: What Must Go Right/What Can Go Wrong (dalam bahasa Inggris). SAGE. ISBN 978-0-8039-3290-6.  Periksa nilai tanggal di: |date= (bantuan)
8. ^ "A Normative Model of Work Team Effectiveness" (PDF). Diarsipkan dari versi asli (PDF) tanggal 2017-11-18. Diakses tanggal 2018-08-20.  Parameter |url-status= yang tidak diketahui akan diabaikan (bantuan)
9. ^ Lencioni, Patrick M. (2002-04-11). The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable (dalam bahasa Inggris). John Wiley & Sons. ISBN 978-0-7879-6075-9. 
10. ^ Hackman, J. Richard (1987). "The design of work teams". Handbook of Organizational Behavior: 315–42. 
11. ^ Hackman, J. R.; Wageman, R. (1 April 2005). "A Theory of Team Coaching". Academy of Management Review. 30 (2): 269–287. doi:10.5465/AMR.2005.16387885. 
12. ^ Barrick, Murray R.; Stewart, Greg L.; Neubert, Mitchell J.; Mount, Michael K. (1998). "Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness". Journal of Applied Psychology. 83 (3): 377–391. doi:10.1037/0021-9010.83.3.377. 
13. ^ Mach, Merce; Dolan, Simon; Tzafrir, Shay (September 2010). "The differential effect of team members' trust on team performance: The mediation role of team cohesion". Journal of Occupational and Organizational Psychology. 83 (3): 771–794. doi:10.1348/096317909X473903. 
14. ^ Collins, Catherine G.; Parker, Sharon K. (Desember 2010). "Team capability beliefs over time: Distinguishing between team potency, team outcome efficacy, and team process efficacy". Journal of Occupational and Organizational Psychology. 83 (4): 1003–1023. doi:10.1348/096317909X484271. 
15. ^ Hackman, J. Richard (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Boston: Harvard Business School Press.  Parameter |url-status= yang tidak diketahui akan diabaikan (bantuan)
16. ^ Hackman, J. Richard (Juni 2004). "What Makes for a Great Team?". American Psychological Association. Archived from the original on 2020-10-30. Diakses tanggal 12 Oktober 2014. Pemeliharaan CS1: Url tak layak (link)
17. ^ Duhigg, Charles (2016-02-25). "What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team – NYTimes.com". The New York Times. Diakses tanggal 9 Maret 2022. 
18. ^ Seibert, Scott E.; Wang, Gang; Courtright, Stephen H. (September 2011). "Antecedents and consequences of psychological and team empowerment in organizations: A meta-analytic review". Journal of Applied Psychology. 96 (5): 981–1003. doi:10.1037/a0022676. PMID 21443317. 
19. ^ Carton, Andrew M.; Cummings, Jonathon N. (Juli 2012). "A Theory of Subgroups in Work Teams". Academy of Management Review. 37 (3): 441–470. doi:10.5465/amr.2009.0322. 
20. ^ Carton, Andrew M.; Cummings, Jonathon N. (September 2013). "The impact of subgroup type and subgroup configurational properties on work team performance". Journal of Applied Psychology. 98 (5): 732–758. doi:10.1037/a0033593. PMID 23915429. 
21. ^ Haas, M. R. (1 Oktober 2010). "The Double-Edged Swords of Autonomy and External Knowledge: Analyzing Team Effectiveness in a Multinational Organization". Academy of Management Journal. 53 (5): 989–1008. doi:10.5465/AMJ.2010.54533180. 
22. ^ Neck, C. P. (1 Agustus 1994). "From Groupthink to Teamthink: Toward the Creation of Constructive Thought Patterns in Self-Managing Work Teams". Human Relations. 47 (8): 929–952. doi:10.1177/001872679404700804. 
23. ^ Manz, Charles C.; Neck, Christopher P. (1995). "Teamthink: beyond the groupthink syndrome in self-managing workteams". Journal of Managerial Psychology. 10 (1): 7–16. doi:10.1108/02683949510075155. 
24. ^ Cohen, S. G.; Ledford Jr, G.E. (1 Januari 1994). "The Effectiveness of Self-Managing Teams: A Quasi-Experiment". Human Relations. 47 (1): 13–43. doi:10.1177/001872679404700102. 
25. ^ thompson, leigh (2017-01-03). Making the team : a guide for managers (edisi ke-lima). ISBN 978-0134484204.  Parameter |url-status= yang tidak diketahui akan diabaikan (bantuan)
26. ^ King, Ralph T Jr. (20 Mei 1998). "Jeans Therapy – Levi's Factory Workers are Assigned to Teams, and Morale Takes a Hit". 
27. ^ Arditti, Fred D.; Levy, Haim (Desember 1980). "A Model of the Parallel Team Strategy in Production Development". American Economic Review. 70 (5): 1089–1097. 
28. ^ Öztürk, Pinar; Rossland, Kari; Gundersen, Odd Erik (21 November 2008). "A multiagent framework for coordinated parallel problem solving". Applied Intelligence. 33 (2): 132–143. doi:10.1007/s10489-008-0154-7. 
29. ^ Sundaresan, Shankar; Zhang, Zuopeng (Desember 2012). "Parallel teams for knowledge creation: Role of collaboration and incentives". Decision Support Systems. 54 (1): 109–121. doi:10.1016/j.dss.2012.04.008. 
30. ^ CORDERY, JOHN; SOO, CHRISTINE; KIRKMAN, BRADLEY; ROSEN, BENSON; MATHIEU, JOHN (2009). "Leading Parallel Global Virtual Teams". Organizational Dynamics. 38 (3): 204–216. doi:10.1016/j.orgdyn.2009.04.002. 
31. ^ Sarin, Shikhar; O'Connor, Gina Colarelli (Maret 2009). "First among Equals: The Effect of Team Leader Characteristics on the Internal Dynamics of Cross-Functional Product Development Teams". Journal of Product Innovation Management. 26 (2): 188–205. doi:10.1111/j.1540-5885.2009.00345.x. 
32. ^ Reed, April H.; Knight, Linda V (2013). "Project Duration and Risk Factors on Virtual Projects". Journal of Computer Information Systems. 54 (1): 75–83. doi:10.1080/08874417.2013.11645673. 
33. ^ Bunderson, J. S. (1 August 2003). "Team Member Functional Background and Involvement in Management Teams: Direct Effects and the Moderating Role of Power Centralization". Academy of Management Journal. 46 (4): 458–474. doi:10.2307/30040638. JSTOR 30040638. 
34. ^ Guchait, Priyanko; Hamilton, Katherine; Hua, Nan (2014). "Personality predictors of team taskwork understanding and transactive memory systems in service management teams". International Journal of Contemporary Hospitality Management. 26 (3): 401–425. doi:10.1108/IJCHM-05-2013-0197. 
35. ^ Ou, A. Y.; Tsui, A. S.; Kinicki, A. J.; Waldman, D. A.; Xiao, Z.; Song, L. J. (8 Januari 2014). "Humble Chief Executive Officers' Connections to Top Management Team Integration and Middle Managers' Responses". Administrative Science Quarterly. 59 (1): 34–72. doi:10.1177/0001839213520131. 
36. ^ Kor, Yasemin Y.; Mesko, Andrea (Februari 2013). "Dynamic managerial capabilities: Configuration and orchestration of top executives' capabilities and the firm's dominant logic". Strategic Management Journal. 34 (2): 233–244. doi:10.1002/smj.2000. 
37. ^ Souitaris, Vangelis; Maestro, B. M. Marcello (Juni 2010). "Polychronicity in top management teams: The impact on strategic decision processes and performance of new technology ventures" (PDF). Strategic Management Journal. 31 (6): 652–678. doi:10.1002/smj.831. 
38. ^ Nielsen, Bo Bernhard; Nielsen, Sabina (Maret 2013). "Top management team nationality diversity and firm performance: A multilevel study". Strategic Management Journal. 34 (3): 373–382. doi:10.1002/smj.2021. 
39. ^ Qian, Cuili; Cao, Qing; Takeuchi, Riki (Januari 2013). "Top management team functional diversity and organizational innovation in China: The moderating effects of environment". Strategic Management Journal. 34 (1): 110–120. doi:10.1002/smj.1993.